Zygmunt Waśkowski – Katedra Strategii Marketingowych – Luty 2002
Istota lojalności klientów
Zagadnienie lojalności nabywców stało się w ostatnich latach istotnym problemem zarządzania marketingowego. Aspekt ten nurtuje nie tylko naukowców, ale i praktyków biznesu. O złożoności tego zagadnienia, a tym samym trudności w jego zarządzaniu, może świadczyć jego wielorakie pojmowanie. W wielu publikacjach autorzy nie podejmują się zdefiniowania tego pojęcia, inni natomiast lojalność traktują w różnoraki sposób. I tak lojalność rozumiana jest między innymi jako dokonywanie zakupów produktów tej samej marki, zakupów w tym samym miejscu sprzedaży lub od tego samego sprzedawcy.[1] Z kolei T. Sztucki uważa, że lojalność wobec produktów i firm oznacza przywiązanie nabywcy do rodzaju nabywanych produktów oraz miejsc ich sprzedaży, wyrażane stałym dokonywaniem zakupów i dobrą o nich opinią.[2] Nieco dłuższą definicję lojalności zawarto w publikacji pt. „Marketingowe testowanie produktów”. Autorzy tej pozycji uważają, że lojalność wobec produktu/ marki definiuje się jako stopień, w jakim konsument konsekwentnie utrzymuje pozytywną postawę w stosunku do danego produktu, firmy, miejsca zakupów i wykazuje chęć jego zakupu mimo istnienia czynników ekonomicznych przemawiających za zakupem oferty konkurencyjnej.[3]
Dlaczego lojalność?
Przez wiele lat za najważniejsze wyzwanie uważano w działaniach marketingowych usatysfakcjonowanie klienta. W Stanach Zjednoczonych satysfakcja była głównym dążeniem i celem wielu firm całej dekady lat 80-tych. Menadżerowie ds. marketingu, firmy konsultingowe, agencje badań marketingowych jako wyzwanie stawiały sobie zadowolenie klienta. Tymczasem okazało się, co wielokrotnie potwierdzono badaniami, że spora część zadowolonych klientów zmienia dostawców lub marki.[4]
Rys. 1 Zmodyfikowany, 8 – etapowy proces zakupów konsumenta
Źródło: opracowanie własne
Oznacza to, że klient usatysfakcjonowany niekoniecznie musi być klientem lojalnym. Obrazowo przedstawia to zmodyfikowany proces zakupów konsumenta (rys. 1). Zatem właściwym wydaje się być postępowanie zmierzające do budowania lojalności klientów a nie tylko ich pełnego zadowolenia.[5]
Etapy budowy programów lojalnościowych
W nowoczesnych metodach zarządzania powoli odchodzi się od zarządzania produktem na rzecz zarządzania klientem (lub popytem). Nowe podejście zwiększa szanse na jeszcze lepsze dostosowanie oferty do potrzeb indywidualnie traktowanych klientów. W myśl tej koncepcji, w procesie budowania lojalności, wyróżnia się cztery poziomy. Na pierwszym poziomie mamy do czynienia z przyciąganiem uwagi klientów. Na tym etapie świadomość istnienia marki wśród nabywców jest niewielka, dlatego należy przede wszystkim zadbać o masową komunikację w celu upowszechnienia znajomości marki. Drugi poziom to utożsamianie się klientów z marką. Nabywcy poznawszy już wartość produktów opatrzonych daną marką dokonują powtórnych zakupów rezygnując z wyrobów konkurencji. Na tym etapie ważne jest wzmacnianie więzi klientów z marką. Można uczynić to między innymi przez: podkreślanie wyjątkowej osobowości użytkowników marki, nagradzanie nabywców w postaci oferowania większych opakowań w tej samej cenie, sprzedaży wiązanej dwóch produktów w zestawie, organizowanie konkursów, w których premiuje się wiedzę na temat marki itp.
Kolejny etap związany jest przede wszystkim z budową bezpośrednich, osobistych relacji pomiędzy przedsiębiorstwem a klientami. Marka doczekała się już grona stałych nabywców, którzy oczekują w zamian za wierność traktowania ich w sposób szczególny. Realizacja poziomu trzeciego wymaga posiadania bazy danych na temat klientów, by nawiązać z nimi bezpośredni kontakt w celu budowy relacji opartych na zaufaniu. Na rynku dóbr konsumpcyjnych poziom ten może przejawiać się np. tworzeniem klubów użytkowników marki, na rynku business to business np. uprzywilejowaną formą obsługi lub wyższym dostosowaniem produktu do potrzeb nabywcy.
Ostatni, czwarty poziom to tworzenie wspólnoty klientów – adwokatów marki. Wysiłki przedsiębiorstwa koncentrują się na tym etapie na przekształcaniu marki w symbol lub legendę. Natomiast jej użytkowników traktuje się z najwyższym szacunkiem uznając ich za wyznawców marki. Cechuje ich bardzo wysoka lojalność, którą zaszczepiają także następnym pokoleniom. Przykładem takich marek mogą być: Harley Dawidson, Levi’s, Johnnie Walker.
Ważnym narzędziem zarządzania popytem i jednocześnie skutecznym sposobem na budowanie lojalności klientów są specjalnie opracowywane programy lojalnościowe. Mają one zachęcić klientów do systematycznego kupowania wyrobów przedsiębiorstwa i postrzegania go w kategoriach aktywnego, opiekuńczego partnera.[6]
Rys. 2 Proces przygotowania i realizacji programu lojalnościowego
Źródło: opracowanie własne
Prawidłowo opracowany program lojalnościowy opiera się na siedmiu następujących po sobie etapach (w sposób graficzny prezentuje to rys.2).
Celem wprowadzanego programu może być np. utwierdzenie kupujących systematycznie nabywców, że dokonują słusznego wyboru albo przekonanie klientów niezdecydowanych, kupujących zamiennie wyroby kilku dostawców do całkowitego zawierzenia wyrobom jednej firmy. W innym przypadku może chodzić o przejęcie klientów konkurencji poprzez system zachęt i korzyści wynikających z uczestnictwa w programie. Jeżeli przed programem stawia się kilka celów to mogą to być również: utrzymanie obecnego poziomu obrotów, zwiększenie obrotów produktami mniej popularnymi wśród dotychczasowych klientów lub zablokowanie wprowadzenia na rynek marki konkurencyjnej.
Na rynku można wyróżnić kilka grup, na których decyzje przedsiębiorstwo może próbować wpływać. Należy tu wymienić przede wszystkim przedsiębiorstwa sprzedaży hurtowej, sklepy detaliczne, biura projektowe, architektów, dealerów, klientów ostatecznych. Dla każdej z grup należy przygotować inny zestaw korzyści, inne narzędzia oddziaływania i zachęty do współpracy.
Aby osiągnąć cel w postaci wzrostu zaufania do firmy i jej produktów trzeba określić zestaw korzyści wynikających z uczestnictwa w programie dla każdej grupy docelowej. Korzyści te będą pochodną zastosowanych instrumentów, które powinny oddziaływać na sferę racjonalną i emocjonalną odbiorców programu.
Ogólnie można wyróżnić dwa sposoby kontaktowania się z uczestnikami programów lojalnościowych, jest to: komunikacja masowa (pośrednia) i komunikacja bezpośrednia.
Znacznie wyższą skutecznością cechują się wszelkie kontakty bezpośrednie z klientami (spotkania w siedzibie klienta, Internet, telemarketing, mailing). Przewagą kontaktów bezpośrednich jest możliwość dwustronnej wymiany informacji, szybkie wyjaśnienie spornych lub niejasnych kwestii oraz dostarczanie dodatkowych informacji, jakich życzy sobie konkretny klient. Skuteczność komunikacji bezpośredniej jest w dużym stopniu uzależniona od kompletności i aktualności baz danych klientów. Z tego powodu wiele firm buduje własne bazy lub kupuje takie adresy.
W ramach komunikacji pośredniej można przewidzieć działania z zakresu public relations, internetowe strony WWW lub ogłoszenia prasowe w czasopismach specjalistycznych. Głównym zadaniem narzędzi komunikacji pośredniej jest wspieranie kontaktów bezpośrednich.
Program lojalnościowy będzie efektywny, jeżeli rezultaty przewyższą poniesione nakłady. Z tego powodu trzeba oszacować koszty, które musi ponieść przedsiębiorstwo budujące lojalność klientów. Potrzebna jest dokładna kalkulacja kosztów wdrożenia programu, by pozycję tę ująć w budżecie marketingowym. Narzędzia stojące do dyspozycji przedsiębiorstwa w dużym stopniu pokrywają się z narzędziami wykorzystywanymi podczas tradycyjnych działań promocyjnych. Dlatego promocja nie musi być już taka intensywna, gdyż podstawą komunikacji z rynkiem jest program lojalnościowy.
Kolejnym etapem jest wdrożenie w życie programu. Wiąże się to z budową harmonogramu postępowania, przypisania odpowiedzialności.
Aby program zakończył się sukcesem trzeba wszystkim potencjalnym uczestnikom przedstawić jego zasady oraz cel jakiemu służy. Zasady muszą być jasne i czytelne, gdyż w przeciwnym razie nikt nie zechce się zaangażować. Wyjaśniając cel programu trzeba zwrócić szczególną uwagę na korzyści wynikające dla każdego uczestnika.
Programy lojalnościowe trwają od kilku miesięcy do kilku lat. W trakcie ich realizacji mogą (nawet powinny) ulegać modyfikacjom i uzupełnieniom o nowe instrumenty. Warto z góry przewidzieć, kiedy i jakie instrumenty służące budowie lojalności będą wycofane i jakie nowe działania zajmą ich miejsce. Zmiany w programie lojalnościowym są konieczne, gdyż podtrzymują zainteresowanie uczestników. W przeciwnym razie program stanie się standardową formą komunikacji przedsiębiorstwa z rynkiem a nie czymś specjalnym.
Atrakcyjność programu lojalnościowego warunkowana jest w dużej mierze trafnością doboru narzędzi w nim wykorzystywanych. Do dyspozycji przedsiębiorstwa stoi długa lista narzędzi, którymi można wpływać na postawy klientów. Trudno jest wskazać jednoznacznie, które z nich są najbardziej skuteczne, a które nie spełniają swojej roli. Menedżer musi sam dokonać wyboru opierając się na własnym doświadczeniu, opiniach (życzeniach) swoich klientów lub obserwacjach konkurencji. Skuteczność poszczególnych narzędzi jest uzależniona od oczekiwań i postaw klientów, stopnia atrakcyjności programu oraz sytuacji, jaka panuje w konkretnej branży.
Badanie satysfakcji, lojalności oraz retencji klientów
Zgodnie z zasadą „Jeżeli możesz coś zmierzyć możesz nad tym panować” opracowano wiele metod, których zastosowanie pozwala ocenić poziom zadowolenia klientów ze sposobu i jakości oferowanych im produktów lub usług. Poniżej zaprezentowano kilka z nich, wybrano te, które cechuje walor stosunkowo prostego, praktycznego zastosowania.[7]
1. Badanie satysfakcji klientów (customer satisfaction research). Jak sama nazwa wskazuje podstawą oceny jest satysfakcja klienta. Badanie przebiega w dwóch etapach. W pierwszym z nich dokonuje się identyfikacji istotnych, z punktu widzenia klienta, cech produktu, które są kryterium oceny podczas dokonywania zakupu. Listę takich cech można ustalić np. podczas wywiadów pogłębionych typu focus. Następnie, jeszcze w ramach tego etapu, ustala się poziom istotności wyłonionych cech tak, by uszeregować je od najważniejszej cechy do najmniej ważnej. W drugim etapie badań prosi się klientów, by ocenili nasz produkt pod względem wcześniej wyłonionych cech, a także produkty naszych największych konkurentów. W ten sposób, drogą analizy porównawczej można stwierdzić a jakim stopniu produkty przedsiębiorstwa spełniają oczekiwania klientów. Nawet jeżeli się okaże, że nie spełniają, to można zorientować się czy wyroby konkurencji są lepiej postrzegane czy w jeszcze mniejszym stopniu odpowiadają badanym.
2. Analiza wyników sprzedaży z poprzednich okresów. Analiza wyników sprzedażowych w sposób pośredni pozwala na wnioskowanie na temat satysfakcji klientów. Można bowiem założyć, że jeżeli klient nabywa produkty za coraz wyższą kwotę to wynika to z jego zadowolenia ze współpracy. W odwrotnej sytuacji klient ograniczający zakupy w naszym przedsiębiorstwie może być uznany za nie w pełni zadowolonego. Analizując wskaźniki sprzedażowe należy niezwykle ostrożnie wyciągać wnioski, gdyż zarówno w pierwszej jak i w drugiej z przedstawionych sytuacji klient może dokonywać ponownych zakupów lub je ograniczać z powodów od siebie niezależnych. Może być on na przykład zakładnikiem danego wyrobu lub popada w tarapaty finansowe.
3. Mystery shopping. Badanie o tej nazwie ma na celu ocenę poziomu obsługi klientów. Osoba udająca klienta (często, trudnego klienta) analizuje sposób, w jaki sprzedawcy rozwiązują jej problemy. Pozwala to obiektywnie stwierdzić, jak pracownicy pierwszego kontaktu radzą sobie z klientami i czy wzbudzają w nich zaufanie. Ułomnością tej metody jest możliwość wnioskowania na temat satysfakcji klientów płynących jedynie z jakości obsługi, a nie z jakości kupowanych produktów lub usług. Oprócz tego nie daje ona możliwości oceny poziomu lojalności klientów. Metoda mystery shopping powinna być stosowana równolegle z innymi metodami pozwalającymi ocenić pozostałe elementy wpływające na zadowolenie klienta.
4. Wskaźnik retencji. Pozwala na oszacowanie okresu lojalności klientów przedsiębiorstwa. Jest to procentowy stosunek liczby klientów na koniec ustalonego okresu (np. roku) do liczby klientów na początku tego okresu. Na podstawie tego wskaźnika można bezpośrednio wnioskować o tym jak dużo klientów przeszło do konkurencji, natomiast pośrednio daje nam on obraz grona klientów pozostałych, czyli akceptujących nasze warunki współpracy. Przedsiębiorstwo powinno dążyć do tego, by wskaźnik retencji był jak najwyższy, gdyż wyznacza on okres lojalności przeciętnego klienta. Np. jeżeli wskaźnik retencji wynosi 80% to średni okres lojalności wynosi 5 lat, a wzrost wskaźnika do poziomu 90% aż dwukrotnie wydłuża średni okres lojalności klientów.
5. Analiza skarg i zażaleń. Jako metoda może być przydatna jedynie do oceny skali niezadowolenia klientów przedsiębiorstwa pragnących dalej pozostać mu wiernymi. Okazuje się bowiem, że reklamacje częściej zgłaszają ci klienci, którzy chcą nadal współpracować niż ci, którzy już zdecydowali się na zmianę dostawcy. Analiza ta nie pozwala określić poziomu satysfakcji klientów a tym bardziej ich lojalności wobec marki. Mimo wszystko powinna być okresowo stosowana, gdyż poza tym, że jest łatwa w zastosowaniu, pozwala zorientować się w słabych stronach produktu lub obsługi. Można zatem założyć, iż eliminacja tak zidentyfikowanych słabości przedsiębiorstwa przyczyni się do wyższej satysfakcji jego klientów.
Utrudnienia w budowie lojalności
Lojalność klientów choć niezwykle istotna, jest trudna do osiągnięcia. Niektórzy nabywcy w ogóle nie przejawiają skłonności do pozostawania wiernym jednemu producentowi lub sprzedawcy, inni, z różnych przyczyn, zastępują swoje ulubione marki innymi. Poniżej przedstawiono niektóre z barier, które utrudniają budowanie lojalności klientów lub ją przerywają.
Jako najczęściej wymieniana przyczyna zmiany dostawcy lub marki podawana jest niska jakość obsługi klientów. Liczna badania wykazały, że satysfakcjonująca oferta produktów nie wystarcza, by klienci chcieli regularnie po nie sięgać. Uprzejmość personelu pierwszego kontaktu, umiejętność rozwiązania problemu klienta, dotrzymywanie słowa to atrybuty, które znajdują się na najwyższych miejscach w hierarchii kryteriów, jakimi kierują się klienci dokonując zakupu.
Innym z powodów takiej sytuacji jest z pewnością podobieństwo produktów. Jeżeli produkty różnych wytwórców są do siebie podobne pod względem funkcjonalności, estetyki lub ceny klienci nie przywiązują się do żadnego z nich. Brak cech szczególnych produktu lub marki, z którymi nabywca mógłby się utożsamiać powoduje, że ponowienie zakupu tego samego wyrobu jest przypadkowe.
Kolejnym powodem zmiany używanego produktu lub marki jest znudzenie rutyną. Nabywcy oczekują nowości, czegoś co przyciągnie ich uwagę, zmusi do refleksji i zachęci do działania. Menadżer powinien pamiętać, że nabywcy za okazywaną lojalność oczekują czegoś w zamian. Może to być unowocześnienie opakowania (face lifting), nowe odmiany tego samego produktu, reklama utwierdzająca nabywców o słuszności wyboru, konkursy z nagrodami.
Utrata klienta nie powinna być traktowana jako coś niedopuszczalnego. Niektórzy nabywcy (tzw. chciwcy), w ogóle nie wykazują lojalności wobec marki, mimo, że ta spełnia ich oczekiwania.[8] Natomiast 3/4 klientów deklarujących lojalność cechuje się lojalnością podzielną. Oznacza to, że nabywają oni zamiennie wyroby kilku marek, gdzie jedna z nich jest dominującą, a pozostałe wspierającymi.
Kolejną barierą, która utrudnia budowanie partnerstwa z klientami a tym samym ich lojalności jest obawa przed nadmiernym uzależnieniem się od dostawcy. Zjawisko to jest szczególnie widoczne na rynku business to business, gdzie przedsiębiorstwa współpracujące ze sobą dostosowują do siebie procesy planistyczne, produkcyjne, kontrolne, rozliczeniowe itp. Dla każdej ze stron wiąże się to z tworzeniem wysokich barier wyjścia z takiego układu co zmniejsza gotowość do podjęcia daleko idącej współpracy.
Przyczyną ograniczonej lojalności są także coraz wyższe wymagania nabywców oraz ciągłe udoskonalanie ofert konkurencji. Zmienność warunków rynkowych jest coraz większa i coraz trudniejsza do przewidzenia. Zatem należy liczyć się z tym, że oferta, która dzisiaj jest atrakcyjna jutro może nie wystarczyć, by utrzymać raz pozyskanych klientów.
Podsumowanie
W warunkach coraz silniejszej konkurencji kluczowym problemem staje się utrzymanie pozyskanych wcześniej klientów. Ich zaufanie do dostawcy oraz systematycznie powtarzane zakupy są wyrazem efektywności podejmowanych przez przedsiębiorstwo działań marketingowych. Miernikiem sukcesu staje się lojalność nabywców, dlatego najnowsze koncepcje marketingowe oraz nowatorskie strategie jako nadrzędny cel przyjmują uzyskanie jak największego grona lojalnych nabywców, a dopiero w następstwie tego ekspansję na nowe segmenty rynku.
Lojalność nabywców warunkowana jest wieloma czynnikami i w praktyce coraz trudniej ją osiągnąć. Jednak trzeba stawiać sobie trudne do osiągnięcia cele, gdyż ich realizacja daje przedsiębiorstwu szanse na uzyskanie dużej przewagi konkurencyjnej.
[1] L. Garbarski, I. Rutkowski, W. Wrzosek, Marketing. Punkt zwrotny nowoczesnej firmy, PWE, Warszawa 1999 r., s. 138
[2] T. Sztucki, Encyklopedia marketingu, Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa 1998 r., s 153
[3] Marketingowe testowanie produktów, praca pod red. S. Sudoła, J. Szymczak, M. Haffera, PWE, Warszawa 2000 r., s 139
[4] V. Mittal, W. A. Kamakura, Satisfaction. Repurchase Intent, and Repurchase Behavior: Investigating the Moderating Effect of Customer Characteristics, Journal of Marketing Research February 2001
[5] R. L. Oliver, Whence Consumer Loyalty ? Journal of Marketing, Special Issue 1999
[6] B. Wansink, Making brand loyalty programmes succeed, Brand Management, February 2001
[7] Inne metdy pomiaru satysfakcji oraz lojalności klientów zob: Marketingowe testowanie produktów, pr. zb. pod red. S. Sudoła, J. Szymczak, M. Haffera, PWE, Warszawa 2000